疫情期间，互联网公司纷纷开启线上办公模式。与17年前相比，今天的互联网规模早已将个人与世界连接起来，让我们的沟通更加便捷高效。但在公司制发展的400余年时间里，自上至下“金字塔型”的层级组织架构即使在如今发达的互联网时代还依然普遍存在。
比特币的出现不仅冲击了传统金融体系，也让我们对数字经济下的组织形态有了全新的思考。完全去中心化的比特币网络中，在脱离创始团队管理的十年时间里，没有出现一笔错账，市值一再突破，并呈上升趋势健壮地发展。为其源源不断供血的是分布在全球的用户，比特币的伟大之处在于通过价值激励网络在缺乏信任、互不关联的多方之间建立利益合作关系，以此带来网络效益的提升，这也是分布式自治组织的关键。
华为：多重激励机制实现员工权益最大化
区块链的“弱中心化+权益激励”治理思维，在非区块链公司也是有迹可循。作为一家创新型企业，华为在不断深化科技革新的同时，也从全新的视角设计并实践组织治理模式。目前，华为在全球拥有员工数量高达19.4万，如何对庞大分散的员工进行有效的管理及资源分配，华为在其企业战略中已经很明确地告诉我们，“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”，正是通过弱中心化的分布式组织结构，达成更高效的协作方式。
华为采用的是不断演进的矩阵组织，华为强调经营重心前移，让直接对接客户的小团队成为发令人，公司决策层制定公司战略，各个职能部门统一响应公司战略方向。职能部门实施分散自治，根据项目需求灵活协调，同一个员工和原部门保持工作联系的同时，也可参加小组的工作，实现内部资源调动最大化。
华为并非上市公司，但通过发行内部虚拟股，在公司与员工之间建立利益共同体关系，实现长期有效的激励措施。任正非持股1.01%，而员工持股达98.99%，而这部分虚拟股员工需要出资购买，和公司承担同样的风险，即在公司盈利的情况下，华为将部分利润用于股权分红，反之则承担虚拟股票减值亏损。所以，员工不单单是公司的价值创造者，也是公司的价值分享者。
随着虚拟股价格的升高，获取成本也显著提升，在奖金、股权分红之外，华为引入TUP奖励期权计划，即按劳分配的激励方式。TUP并不属于数字货币，它本质上仍是公司分配给员工的奖金，或是一种分红权益证明。华为2020年年报显示，华为的雇员费用中，包括130.76亿元的TUP。年报显示，TUP是华为集团范围内实行的基于员工绩效的利润分享和奖金计划，获得TUP的员工自授予之日起五年可享有以现金支付的收益权，包括年度收益及累计期末增值收益。
在华为内部我们也看到一些选举投票机制，目前，华为持股员工数量达9.6万人，持股员工通过一股一票制选举115人进入华为工会。工会内部再次通过选举机制选出7位成员组成工会委员会来对工会进行管理，同时履行持股员工的股东职责和义务。在华为，董事会行使公司战略与经营管理决策权，而董事长及16名董事，则由工会选举产生。
不论从组织架构治理还是激励机制设计层面，华为都融入了“弱中心化”的理念，使得权力的监督与分配更加灵活，股东收益逐渐向员工收益平衡。
海尔：让每一个人成为自己的CEO
同样作为世界500强企业，海尔也将“弱中心化”理念运用到治理和生态的各个层面，结合公司的发展战略，海尔将其称为“去海尔化”。
在多数人眼里，海尔是一家以家电冰箱制造闻名的公司，而海尔的布局早已不限于产品，而是建立一个生态，为生态内企业提供资金、技术、流量赋能。海尔董事局主席张瑞敏说，海尔从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。
当海尔体量过于庞大时，海尔选择将自身组织拆解为众多小微单位。这些小微单位在运作上如同一家家独立的企业，却能共同分享生态内的资源，并联起来实现海尔生态的商业闭环。
小微企业既可以来自内部员工，也向外部创业团队开放，外部团队在满足一定条件后也可参与到海尔生态的发展中来。员工则是以创业者的身份对待工作，当员工转换心态时，他们的潜力将得到充分发掘。
创业自然需要承担一定风险，对于海尔的创客也是同样。基于创客的中长期发展，海尔建立了一套奖惩制度，当小微企业实现盈利，员工在持有基本工资的同时享受利润的提成，并且员工可出资购买股权获得分红。当小微企业具备一定规模及发展前景，海尔集团将引入内外部投资，帮助企业更好地发展。如果在一定期限内小微企业未能达到考核标准，则意味着员工将离开这个平台。
海尔将自身变成一个创业平台，在“弱中心化”的组织改革中，海尔去掉了一万多名中层管理。这不单单是公司组织模式的改变，也是管理理念的一种转变。海尔采用的是网络化管理理念，将企业的每个人变成网络中的一个节点，节点与节点之间实现资源共享。在海尔的理念中，所有项目的核心都以满足用户需求为导向。海尔提出的“人单合一”模式也是网络化结构，通过将员工与客户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，实现点对点的价值传输。
梅特卡夫定律说，网络的价值等于网络节点的平方数，如果按照这个理论，网络整体的价值将呈现几何式增长，这也是分布式自治组织的理想状态，但在实践过程中还有很长的路要走。
区块链：无边界的分布式自治公司
在区块链分布式自治治理模式还处于摸石过河阶段，类区块链的治理思维早已以不同的形式深入到互联网企业的组织改革中。从华为到海尔，“弱中心化”的治理思维被用于组织的优化与实践中，但两者的表现方式不同。
华为通过员工持股和按劳分配的TUP计划实现员工价值产出与回报比，在治理方面强调权力前移，实现各组织部门间的高效协作。
而海尔将这种弱中心化的治理方式进行的更彻底，将企业打散重组成众多小微企业平台，让员工以创客的身份来建设企业，同时打通生态内部各个节点之间的资源，实现“去海尔化”。
如果将华为的激励机制与海尔的自组织放在一起思考，我们从中可以发现区块链治理的雏形。作为目前区块链领域最庞大的生态，以太坊是一个天然的分布式网络，其上承载各个利益相关者，有企业、政府、创客、机构，通过发行原生的加密货币来激励各方实现平行生态的共建与繁荣，根据区块链律动报道，以太坊活跃开发者人数已突破20万。
不同于比特币网络的去中心化治理，以太坊网络采用以“三权分立”为基础的弱中心化治理方式，即以太坊基金会、全节点、核心开发者。但是，以太坊创始人Vitalik在以太坊社区中的话语权仍然举足轻重，这也是他想要平衡的困境，而目前整体来看，社区更关注以太坊生态系统的发展与繁荣。
目前，已有诸多企业建立在以太坊上采用区块链治理模式，如“企业以太坊联盟”创立者ConsenSys则是一家分布式自治公司。所谓的分布式自治公司，想要做到完全去中心化是不现实的，而可行并被接受的是弱中心化的分布式治理，我们无法否决领导者对于公司发展的重要意义。分布式自治不仅仅作用于公司内部，它的真正意义在于让企业生长为一个生态。
ConsenSys联合创始人约瑟夫·卢宾认为，必须要舍弃那种基于命令与控制的层级化结构，这种架构适用于这个有网络联通的世界。ConsenSys本质上也是一个开放的生态，任何成员都可以参与到生态的建设中来，而公司的项目计划需要经过生态成员、公司内部的投票，在达到一定共识后，确定项目的执行。非雇佣关系的生态成员可不受空间限制地选择项目的不同分支进行工作，并在完成工作后获得对应价值的加密货币奖励作为报酬。
比如为该项目书写一行代码，如果代码通过了测试，则根据协议设定的智能合约会自动向贡献者释放奖励。这个环节就像网络游戏中的任务模式，在游戏开始前会向全网进行征召，任务成功时，每个加入到游戏中的成员将获得不同的经验及金币。此外，也可根据需求设定中长期合约，比如按绩效支付或按年薪支付等。同时，生态成员可以创建自己的分支项目或者公司，在自由的市场中进行竞争合作。
区块链不仅仅是技术、金融，更是一种自由协作的思维方式，目前阶段，我们仅仅将区块链作为新技术来做过去的事，而忽略了它的思维价值，没有把分布式治理协作的范式移植过去。在区块链等新技术驱动的时代背景下，个人和企业的发展都离不开对未来的洞察和预见，对区块链思维的认知到实践并非一朝一夕可以实现的事，但在已有的实践中，我们的确清楚地看到这种分布式自治的组织模式是切实可行的，这也给予我们更多对未来的确定感。
或许没有成功的企业，只有时代的企业。正如凯文·凯莉所说：“所有公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽，原因是企业总想成为帝国，而城市是一个开放的生命体“。一个理想的的分布式自治组织一定是一个开放的生态，并且这个生态有足够的价值和理念可以吸引外界成员加入进来，并通过分工协作为该生态源源不断地输出价值。
用张瑞敏的话说，生态就是热带雨林，热带雨林最大的好处就是会不断自我更新。生态具备多样性特点，并且通过自生长不断产生新的生态，而对企业来说就是自组织。
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